Главная » Календарь развития ребенка » Контрольная работа: Текущее и оперативное планирование на предприятии

Контрольная работа: Текущее и оперативное планирование на предприятии

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Костанайский государственный университет им. А.Байтурсынова

Кафедра менеджмента и маркетинга

Контрольная работа

На тему: « Текущее и оперативное планирование на предприятии »

Дисциплина Производственный менеджмент

Специальность 050507 - Менеджмент

Выполнила: Туякбаева Ж., студентка 1 курса

заочной формы обучения,

Научный руководитель : Мишулина О.В., д.э.н.

Костанай, 2010

Введение…………………………………………………………………..3

1 Структура планов предприятия. Основные элементы и методы планирования………………………………………………………………………4

2 Типы и виды планирования на предприятии……………………… 7

2.1 Долгосрочное и среднесрочное планирование..................................8

2.2 Текущее планирование……………………………………………...11

2.3 Оперативное планирование………………………………………….13

Заключение………………………………………………………………..21

Список использованных источников……………………………………25

Введение

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них: правильность установления "что, сколько, какого качества и к какому времени производить продукцию или оказывать услуги", с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; величина основного и оборотного капиталов; формы и методы реализации продукции. В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию. Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование на предприятии заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

1 Структура планов предприятия. Основные элементы и методы планирования

Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.

Вследствие того, что план - центральное звено хозяйственного управления, с целью упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают свой план, который увязывается с общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.

Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали почти или совершенно не связаны между собой. Их усилия планомерно объясняются общей конечной целью. В плане поэтапно устанавливаются все необходимые вертикальные и горизонтальные связи между подразделениями на весь планируемый период.

Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены о положении дел в смежных цехах и отделах. Они выполняют задание, указанное в плане, который и служит системой связи.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при выполнении следующих правил:

Пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;

Точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;

Наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала можно измерить, учесть и проконтролировать с помощью не одинаковых, а разнообразных показателей, методов организации и выполнения плана.

Заключение

Внутрифирменное планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Не используя преимуществ планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления подразделениями организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что внутрифирменное планирование становится все более актуальным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

В основу при разработке плана кладется:

· анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

· анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

· выбор стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

· анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений в международном масштабе, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта (главным образом, обеспеченности заказами и распределения ресурсов), что необходимо для достижения намеченных финансовых показателей (например, таких, как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования.

Целевая ориентация системы планов осуществляется при помощи организационно-иерархической соподчиненности и естественно обусловленной кооперации объектов планирования. Основой системы планов является долгосрочная целевая программа, содержащая главные установочные показатели деятельности структурных единиц и предприятия в целом.

Отдаленные долгосрочные цели дважды подвергаются планированию - в долгосрочных и в оперативно управляемых планах. Вначале отдаленные цели включаются в план как предмет их разработки, т.е. в оперативном и текущем планах определяются задания разработчикам, сроки начала работ по этапам и даты их завершения. Далее из наличных ресурсов для обеспечения начатых работ выделяются необходимые средства, которые также подвергаются текущему планированию.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана, поэтому резко сужается число показателей и степень их точности.

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же как сроки получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как на первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы.

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему планирования, которая объединяет в комплекс весь механизм управления предприятием (см. Приложение А).

Организационно-иерархическая схема соподчиненности и кооперации планирования

С течением времени цель дробится на отдельные конкретные задания: изготовление и доводка опытных образцов новой продукции, закупка необходимых материалов, инструмента, подготовка квалифицированных рабочих для работы на новом оборудовании и др.

После освоения производства новых изделий все мероприятия, связанные с их разработкой и подготовкой к производству, исключаются из долгосрочного плана. Новая продукция повторно включается в систему оперативно-календарного объекта не перспективного, а действующего производства, а на отдаленную перспективу намечается новая цель и весь процесс повторяется.

Взаимоувязка и взаимная корректировка при расхождении планов различных служб предприятия оперативно осуществляются на протяжении всего периода разработки и выполнения долгосрочного плана. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля, применяемых администрацией и бухгалтерией, достигается, как правило, лишь на завершающем этапе.

Переходя от долгосрочного плана, который разрабатывается на уровне функциональных отделов и администраций, к планам внутренних подразделений предприятия, решают детализированные задачи:

· определение заданий на период планирования и показателей планирования для каждого подразделения, выполняющего, как правило, лишь часть общего плана предприятия;

· выявление и устранение причин несоответствия внутренних планов между цехами;

· разукрупнение обобщенных показателей долгосрочных и среднесрочных планов предприятия при их описании в текущих и оперативно-календарных цеховых планах;

· распределение материальных, трудовых и финансовых ресурсов между цехами, службами и видами работ и их перераспределение при обнаружении диспропорций.

Главная задача руководителей и специалистов - умело и правильно совместить требования, связанные с выполнением перспективных целевых задач, с текущими повседневными задачами предприятия. В этом залог долговременной успешной работы предприятия.

Классификация планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Их различие состоит в сроках получения конечного результата, а объект планирования, как правило, не изменяется. Одно и то же изделие по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажи нового изделия включается в долгосрочный план; проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства - в текущие планы; распределение персонала по объектам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

При внедрении того или иного метода оперативного планирования необходимо принимать во внимание характер выпускаемой продукции, тип производства, особенности технологии, парка оборудования, производственную структуру. Особое внимание при применении методов следует уделять человеческому фактору, так как от него в конечном итоге зависит жизнеспособность и эффективность системы.

Совершенствование системы внутрифирменного планирования в современных условиях требует широкого применения экономико-математических методов, электронно-вычислительной техники, средств организационной техники и связи. Использование их позволит ускорить сбор, обработку и анализ информации и найти оптимальные решения задач, связанных с планированием производства.

Конкурентная борьба, при умелом ее использование, является важным инструментом стратегического планирования фирмы. Оградить себя от конкуренции других фирм предприятие может, разработав свою уникальную технологию планирования материальных ресурсов, производства и сбыта. Поиск технологии состоит в выборе более доступного, дешевого и качественного сырья, нежели сырье, используемое другими фирмами. Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией, планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением.

Список использованных источников

1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 1997

2. Ансофф И. Стратегия управления – М.: Экономика, 1989

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- М.: Инфра- М., 1999

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент», Москва, 1997

5. Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», Москва, 1992

6. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США.- М., 1990

7. http://www.hi-edu.ru/e-books

8. Л.И.Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С.Булатов, 2000. Электронная версия, "Эколайн", 2000.

9. http://www.14000.ru/books

Приложение А

Таблица 1 Система планирования

Периодичность плана	Форма заказа	Структура показателей планирования	Ответственные исполнители плана
Оперативно- календарный	Заказы потребителей	Подетально-натуральные нормы и нормативы	Цехи, участки, бригады
Текущий	Преимущественно заказы потребителей	Натуральные - по видам изделий, стоимостные - подробно, нормы и нормативы, трудовые - подробно	Цехи, функциональные отделы, лаборатории
Среднесрочный	Заказы потребителей, прогнозы	Укрупненные, стоимостные, натуральные, трудовые, нормы и нормативы
Долгосрочный	В основном прогнозы, частично заказы	Укрупненная номенклатура изделий, объемы финансирования, доход	Функциональные отделы, лаборатории, некоторые цехи
Стратегический	Прогнозы	Важнейшие виды продукции, объемы финансирования, эффективность	Отделы: маркетинга, технический, финансовый, капитального строительства

Страница
3

Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5 - 15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3 - 5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

На многих предприятиях принята следующая структура перспективного плана (5-летнего):

1. Цели развития предприятия;

2. Инвестиции и обновление производства;

3. Улучшение использования ресурсов;

4. Совершенствование управления;

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути их решения;

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами;

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства .

Цель такого планирования - согласование различных направлений развития предприятия.

Перспективное (средне-, долгосрочное) планирование, находясь в тесной взаимозависимости с текущим планово-расчетным обоснованием деятельности предприятий сферы услуг, реализуемое в течение 2 - 5 лет и более на основе результатов текущего планирования, своим функциональным предназначением, тем не менее, отличается от текущего планирования, так как направлено на планово-расчетное обоснование динамики изменения (роста) экономического результата и эффективности использования всех видов имеющихся ресурсов предприятия (Рис.2.1) .

К примеру, рассмотрим перспективное планирование развития производственной мощности государственного строительного предприятия, которое складывается из следующих направлений :

Направление экономической работы, где следует:

изучить рынок строительной продукции;

изучить перспективы технической политики предприятия;

провести анализ основных факторов, влияющих на производственную мощность;

Направления развития производственной мощности, где следует по-возможности пересмотреть:

изменение профиля работ;

передислокацию производственных подразделений;

изменение структуры внешних связей;

изменение поставок строительных материалов.

Так же существуют и предпосылки планирования развития производственной мощности, к которым следует отнести:

Изменения в структуре работ.

Новые виды строительной техники.

Новые виды строительных материалов.

Новые технологии и т.д.

Этапы перспективного планирования

Перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития предприятия на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

Рис. 2.1. Схема взаимодействия текущего, перспективного и стратегического планирования социально-экономического развития предприятия.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зона хозяйствования .

Рассматривая зарубежные предприятия, можно увидеть, что перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. Где в первом случае руководство предприятия выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях .

Во втором же случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

Анализ информации и прогнозирование

Планирование и прогнозирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность прогнозирования зависит от точности полученной и обработанной информации - фактических показателей прошлого.

Анализируя деятельность предприятия, составляя прогноз его функционирования, аналитик не всегда располагает информацией, достаточной для прогнозирования, а иной раз высшее руководство фирмы попросту не понимает сложных методов количественного прогнозирования, что, в любом случае, требует применения качественных методов прогнозирования .

Возможные разновидности прогнозов можно представить в виде следующего ряда:

1. Экономические прогнозы - носят преимущественно общий характер и служат для описания состояния экономики в целом по компании или по конкретным изделиям.

2. Прогнозы развития конкуренции - характеризуют возможную стратегию и практику конкурентов, их долю на рынке и так далее.

3. Прогнозы развития технологии - ориентируют пользователя относительно перспектив развития технологий.

4. Прогнозы состояния рынка - используются для анализа рынка товаров.

5. Социальное прогнозирование - исследует вопросы, связанные с отношением людей к тем или иным общественным явлениям.

Из всей совокупности возможных методов анализа одним из наиболее перспективных является балловый метод. Его можно использовать не только для прогнозирования, но и для планирования и для анализа. Этот метод позволяет объективизировать совокупность субъективных мнений .

Проблемы перспективного планирования

При решении задач перспективного планирования российских предприятий неизменно в качестве ключевого ограничивающего фактора встает проблема стратегической нестабильности социально - экономической среды.

Стратегическая стабильность определяется предсказуемостью отношений складывающихся между хозяйствующими субъектами и органами власти, наличием ясно обозначенных и выполняемых взаимных обязательств. Отсутствие ясности и предсказуемости провоцирует предприятия на реализацию близоруко-эгоистичной стратегии максимизации "ближайшей экономической выгоды" .

Узкий горизонт планирования сам по себе ведет к утрате значительных деловых возможностей. Еще большие потери порождаются психологическим климатом эгоизма и агрессии по всему спектру социальных и деловых отношений. Попытка ограничить указанные негативные проявления за счет расширения и ужесточения государственного контроля есть воздействие на следствия, а не причины.

Cтраница 1

Перспективный план развития предприятия является отправной базой для разработки годовых техпромфинпланов.

Перспективный план развития предприятий отрасли определяется на пятнадцатилетний период. Для планируемой пятилетки расчет плана осуществляется в пого-довом разрезе, а две последующие пятилетки рассматриваются обобщенно - каждая как дополнительный период планирования. Все предприятия отрасли в период, следующий за планируемой пятилеткой, характеризуются обобщенными показателями.

Разработка перспективного плана развития предприятия с выделением основных заданий по годам позволяет обеспечить решение коренных задач предприятия по увеличению выпуска продукции и освоению производства более совершенных изделий на основе кооперации производства, внедрения механизации и автоматизации производственных процессов, повышения квалификации работников предприятия.

Руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, реконструкции и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию наиболее благоприятных и безопасных условий труда и повышению культуры производства. Организует разработку и выполнение планов внедрения новой техники и технологии, планов организационно-технических мероприятий, планов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства. На основе современных достижений науки и техники, результатов патентных исследований, а также передового опыта с учетом потребностей народного хозяйства организует работу по улучшению ассортимента, совершенствованию и обновлению выпускаемой продукции, выполняемых работ (услуг), созданию принципиально новых видов продукции, техники и технологии, по проектированию и внедрению в производство средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, контроля и испытаний высокопроизводительного специализированного оборудования, разработке нормативов трудоемкости изделий и норм расхода материалов на их изготовление, последовательному осуществлению режима экономии. Осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Заключает с научно-исследовательскими, проектными (конструкторскими и технологическими) организациями и высшими учебными заведениями договоры на разработку новой техники и технологии производства, проектов реконструкции предприятия, его подразделений, обновления и модернизации оборудования, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, автоматизированных систем управления производством, осуществляет контроль за их разработкой, организует рассмотрение и внедрение проектов технического перевооружения, разработанных сторонними организациями. Координирует работу по вопросам патентно-изобретательской деятельности, стандартизации и унификации, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения, механо энергетического обслуживания производства.

План финансирования капитальных затрат обусловливается перспективным планом развития предприятия.

Системы данного типа ориентированы на разработку перспективных планов развития предприятия и анализа эффективности инвестиционных проектов.

Перспективное планирование повышения качества отражается в Перспективном плане развития предприятия, разработка и оформление которого производятся в порядке, указанном в пп.

Основой планирования научно-исследовательских работ на предприятиях служат перспективные планы развития предприятия и конкретные задания министерства по совершенствованию техники, технологии и организации производства. В план научно-исследовательских работ включаются работы исследовательские, экспериментальные по стандартизации. К плану научно-исследовательских работ прилагаются расчеты потребности в материалах, оборудовании, приборах, энергии, расчет численности работников и фонда заработной платы, прочих расходов по обслуживанию.

Основой планирования научно-исследовательских работ на предприятиях служат перспективные планы развития предприятия и конкретные задания министерства по совершенствованию техники, технологии и организации производства. В план научно-исследовательских работ включаются работы исследовательские, экспериментальные и по стандартизации. К плану научно-исследовательских работ прилагаются расчеты потребности в материалах, оборудовании, приборах, энергии, расчет численности работников и фонда заработной платы, прочих расходов по обслуживанию.

Основаниями для разработки заявочного техпромфинплана являются: перспективный план развития предприятия и задания вышестоящих организаций. Во втором этапе техпромфинплан составляется на основании директивных показателей министерства, а также учитываются портфель заказов и заключенные договоры на поставку изделий, изготовляемых предприятием, подготовленные проекты новых конструкций продукции, профильной для данного предприятия, данные анализа по выявлению производственных и трудовых резервов предприятия и другие данные. Директивный техпромфинплан разрабатывается заводом после утверждения Советским правительством народнохозяйственного плана. Он составляется в точном соответствии с заданиями народнохозяйственного плана, а также показателями, устанавливаемыми министерством в развитие этих заданий, исходя из народнохозяйственного плана и плана по отрасли. Этот директивный техпромфинплан утверждается директором предприятия непременно до начала планируемого года.

Тематика исследований должна быть тесно увязана с перспективным планом развития предприятия. Она уточняется в текущем плане на каждый год. Тематический план определяется планом технического развития предприятия, директивными указаниями и приказами вышестоящих организаций.

Речь идет о том, что в перспективных планах развития предприятий или территориальных отраслевых комплексов могут и должны быть приняты такие технические, технологические и организационные решения и мероприятия, которые бы обеспечивали высокую надежность достижения намеченных планом конечных целей, несмотря на недостаточную определенность будущих условий развития соответствую-ющих планируемых систем.

Текущее планирование уточняет на данный плановый период задание перспективного плана развития предприятия, учитывая ход его выполнения за истекшие годы и выявление дополнительных возможностей предприятия.

Текущее планирование уточняет на данный плановый период задания перспективного плана развития предприятия, учитывая ход его выполнения за истекшие годы и выявленные дополнительные возможности предприятия. Оно выражается в разработке тех-промфинплана, составляемого на год с поквартальной разбивкой.

Текущее планирование уточняет на данный плановый период задание перспективного плана развития предприятия, учитывая ход его выполнения за истекшие годы и выявленные дополнительные возможности предприятия. Основной документ текущего планирования - техпромфинплан предприятия. Он составляется на год и имеет своей целью обеспечить взаимоувязку трудовых, материальных и финансовых показателей работы.

Введение........................................................................................................... 2

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях................... 4

1.2 Разработка оперативных планов производства......................................... 6

1.3 Сущность и этапы перспективного планирования.................................... 8

2 Зарубежный опыт оперативного и перспективного планирования........... 11

3 Недостатки отечественного опыта оперативного и перспективного планирования 16

Выводы........................................................................................................... 19

Список использованной литературы............................................................. 22

Введение

Критика командно-административной системы и связанной с ней организацией плановой работы обусловила ситуацию, когда стали бояться использовать термин «планирование» (особенно на первых этапах реформирования, под давлением радикальных демократов, которое большинство "бед России" связывали с плановой системой). Здравый смысл не позволяет принять данную точку зрения. Советский опыт планирования, при всех его недостатках, имел и положительное значение. С определенной степенью допущения можно утверждать, что "планирование" необходимо рассматривать в качестве общемирового достижения (как американскую систему организации производства, японскую и шведскую экономические модели), это элементарная форма организации человеческой деятельности.

Внутрифирменное планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Не используя преимуществ планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс планирования обеспечивает основу для управления подразделениями организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что внутрифирменное планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование – это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. Оно выражается не в плане с детально разработанными показателями, а в наброске, взгляде в будущее, сделанных на основе различных прогнозов.

Перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач.

Текущее планирование ориентированно на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка, на каждом данном этапе развития. Текущий план развивают, конкретизируют перспективный планы с учетом конкретной обстановки. В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом.

1 Оперативное и перспективное планирование на предприятиях

1.1 Содержание и задачи оперативного планирования

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения.

Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т. е. достижение наилучших конечных результатов производства.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования (оперативного регулирования).

В объем работ по оперативному планированию входит:

· разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов движения производства;

· составление оперативных планов и графиков для цехов, участков, бригад и рабочих мест и их доведение до непосредственных исполнителей;

· оперативный учет и контроль хода производства, предупреждение и выявление отклонений от предусмотренных планов и графиков и обеспечение стабилизации хода производства.

Календарное планирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания, и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями. Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.

При реализации разработанного календарного плана ведется оперативный учет хода его выполнения - осуществляется сбор информации о фактическом выполнении плана, ее переработка и передача соответствующим службам предприятия. На основе полученной информации осуществляется диспетчирование, заключающееся в выявлении и устранении намечающихся отклонений от запланированного хода производства, в принятии мер, обеспечивающих комплектный ход производства, наилучшее использование рабочего времени и материальных ресурсов, высокую загрузку оборудования и рабочих мест.

Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документацией. Обязательным условием эффективного функционирования системы оперативного планирования производством является наличие обоснованной нормативной базы, куда входят, в частности: календарно-плановые нормативы, нормы материалоемкости, нормы использования производственных мощностей, нормы материальной обеспеченности производства. Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства.

Следовательно, планирование – это метод хозяйственного предвидения и программирования, основанных на детальных расчетах. В плане предприятия с одной стороны, содержатся задание на перспективу каждого работника, а с другой – предписания для руководителей об управленческих решениях, которые они должны поэтапно принимать, помогая коллективу достичь поставленной цели.

1.2 Разработка оперативных планов производства

Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объемных календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование формы организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, оперативное планирование работы производственных подразделений организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.

В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический.

Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам - квартал, месяц, декада, неделя, день и час. С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.

Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчета производственных циклов изготовления отдельных деталей, планируемых комплектов продукции и выполнения сборочных процессов.

Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени - год, квартал, месяц и т.д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологическою оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия.

Объемно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчетных показателей, как сроки, объемы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объемы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии.

В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное.

Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.

1.3 Сущность и этапы перспективного планирования

Основа стратегического управления предприятием - перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

При переходе к рыночной экономике прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Это значит, что государство может планировать лишь то, что оплачено бюджетными инвестициями, федеральными, региональными и муниципальными программами и контрактами, либо выполняется бюджетными организациями. Для большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью налоговых и иных льгот направления развития.

По содержанию перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по годам и целевые программы решения важнейших проблем.

Предприятия прогнозируют спрос и цены на различных сегментах рынка, конкурентоспособность зон хозяйствования, объем реализации продукции, а на этой основе выдают структурным единицам ключевые ориентиры по обновлению продукции и технологии, базовую информацию о необходимом качестве и ассортименте продукции. Цель такого планирования – согласование различных направлений развития фирмы, структурные изменения, расширение эффективных и свертывание нерентабельных производств.

На основе стратегического плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и т.д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами.

Изменения в процедуре (порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).

В целом перспективное планирование на предприятии включает следующие этапы:

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.

В соответствующие разделы планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой из программ должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные показатели по каждому этапу. При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.

2 Зарубежный опыт оперативного и перспективного планирования

В 70-90-х гг. большинство ведущих фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии – 86%) передали своим структурным единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) – маркетинг, 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах). Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро- и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором - научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем - процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадро-вая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

В американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

В английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;

В японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организационной структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

Планирование производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и Япония - на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать - ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике.

Управление имуществом включает контроль за стоимостью имущества, активами и распределением прибыли, определение стратегии маркетинга и обновления производства. При этом функция стратегического управления выполняется в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха, комплексные бригады и другие подразделения. В этом нет различия между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы, производить и отгружать продукцию. В результате в США, например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92 % фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т.д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

3 Недостатки отечественного опыта оперативного и перспективного планирования

Проводимая в России экономическая реформа предоставила экономическую свободу предприятиям, и многие руководители попытались частично или даже полностью (главным образом это относится к средним и малым предприятиям) освободиться от планирования, считая его оковами для себя. Неустойчивость сегодняшней российской экономики часто не позволяет осуществлять нормальное планирование. Такая экономическая ситуация используется многими производителями (особенно малого и среднего бизнеса) для оправдания отсутствия четкой системы планирования, отсутствия производственного (внутреннего) бизнес-плана предприятия.

Однако принятие решений на базе интуиции, импровизации, как правило, не приводит к оптимальным результатам и в условиях нормальной, некриминальной экономической деятельности. Тем более, в условиях развития рыночных отношений, роста и усиления конкуренции возрастает роль планирования.

Конечно, внешняя среда очень изменчива, множество таких факторов, как инфляция, спад производства, налоги, льготы делают экономическую ситуацию на предприятии в значительной мере неопределенной. Все это, действительно, существенно усложняет систему планирования, но никак не отрицает ее необходимость. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, поэтому и в рыночной экономике от него не отказываются.

Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирования процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует. Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.
Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.
В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Выводы

Внутрифирменное планирование в западных корпорациях прошло долгий и трудный путь. Главная задача была в том, чтобы приспособить фирмы к условиям экономической конъюнктуры, состоянию товарных, фондовых рынков, рынка технологии и рынка рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла сложно. Корпоративное планирование оказалось достаточно дорогим удовольствием в условиях его слабой предсказуемости. Однако крупные корпорации от него не отступились. Велся активный поиск тех форм, которые отвечали бы особенностям корпоративной организации.

Парадоксально, но Россия, по всей видимости, является единственным среди развитых стран мира государством, не обеспечивающим свои экономические субъекты эффективными ориентирами будущего развития. И это происходит в стране, которая дала миру "систему планирования" (при всех дефектах ее реализации в СССР).

Опыт многих преуспевающих компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением.

Оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Оперативное планирование производства продукции в рыночных условиях является ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия.

Дальнейшее развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач:

Достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

Совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

Повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;

Обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;

Создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия. Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать подъему производства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

Необходимо обязательное разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование неприемлемо в рыночной экономике.

Конкурентная борьба, при умелом ее использование, является важным инструментом стратегического планирования фирмы. Оградить себя от конкуренции других фирм, предприятие может, разработав свою уникальную технологию планирования материальных ресурсов, производства и сбыта. Поиск технологии состоит в выборе более доступного, дешевого и качественного сырья, нежели сырье, используемое другими фирмами. Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией, планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 1997

2. Ансофф И. Стратегия управления – М.: Экономика, 1989

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.- М.: Инфра- М., 1999

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент», Москва, 1997

5. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 1990

6. Куксов В.А. Планирование деятельности предприятия//Экономист.- 1996.-№6.- С.61-67.

7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М. : Издательство Приор, 1998

8. Мескон М.Х., Амберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», Москва, 1992

9. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США.- М., 1990

Заказ работы

Наши специалисты помогут написать работу с обязательной проверкой на уникальность в системе «Антиплагиат»
Отправь заявку с требованиями прямо сейчас, чтобы узнать стоимость и возможность написания.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ ИМЕНИ К.Г.РАЗУМОВСКОГО"

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Экономика предприятия»

На тему: "Текущее и перспективное планирование деятельности предприятия в условиях рынка"

Выполнила:

Студентка гр.080200

(сокращенной программы)

Крупочкиной К.А.

Преподаватель:

Александрова М.В.

Москва 2014

Введение

3. Разработка механизма планирования на предприятии

3.1 Оценка эффективности работы СП ООО «Смиловичский кожевенный

3.2 Возможные пути улучшения эффективности планирования

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Прежде чем начать какое-либо дело в повседневной жизни человек должен тщательно обдумать что именно, к какому сроку, какими средствами, с чьей помощью он будет это делать. Ведь ни для кого не секрет, что хороший план сегодня лучше безупречного завтра. Если человек точно знает, чего он хочет, ясно представляет, как будет добиваться этого, будет постепенно двигаться к своей цели, то в конечном итоге он и получит всё, к чему стремился. Так же и на предприятии. Без конкретной цели предприятие вообще не может существовать. А вот что и как делать, чтобы предприятие это существовало и существовало успешно, - в этом и заключается функция планирования. планирование финансовый производственный

В современных рыночных отношениях планирование деятельности всех предприятий является важной основой их развития, так как цены на товары, услуги и ресурсы свободно устанавливают фирмы, а так же их потребители. Каждое предприятие самостоятельно решает какие товары в каких количествах им следует производить. В рамках рыночной экономики основной движущей силой и механизмом рынка являются цены, и именно они определяют для продавцов и покупателей выгодные объёмы и способы производства и потребления товаров. Однако предприятия определёнными решениями и действиями своих руководителей могут в какой-то степени вытеснять механизм цен как главного установщика спроса и предложения, контролируя объём выпуска. Успеха в конкурентной борьбе может добиться та фирма, которая самым рациональным образом организовала своё производство.

На сегодняшний день в условиях нестабильности рынка добиться эффективного планирования деятельности предприятия достаточно проблематично, я бы даже сказала невозможно. Эта проблема очень актуальна сейчас, так как с ней столкнулись как крупные, так и самые мелкие предприятия по всему миру. Долгосрочное планирование в данной ситуации перестаёт быть актуальным, в связи с высокой динамичностью и непостоянностью всех рыночных процессов. Предвидение и прогнозирование позволяют фирмам предугадать реакцию рынка на то или иное действие со стороны предприятия. В сложившейся ситуации на рынке фирмам необходимы высококвалифицированные прогнозисты и эффективные менеджеры.

Целью курсовой работы является знакомство с проблемами текущего и перспективного планирования в экономической деятельности предприятий.

Процесс планирования представляет собой разработку и корректировку совокупных планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включающую предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую перспективу и отдаленный период. В технологическом отношении финансовое планирование, как процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий.

Проходит в несколько взаимосвязанных этапов:

1. Определение целей планирования;

2. Анализ проблем;

3. Поиск альтернатив;

4. Определение способов достижения целей и потребностей в ресурсах;

5. Оценка;

6. Оформление плана.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. В совокупности они составляют определенную систему планирования.

Задачи данной работы - изучить основные методы планирования на предприятии, их функции и цели; проанализировать особенности планирования в условиях динамичности рынка; исследовать систему планирования, элементы и связи между ними на деятельности конкретного предприятия; оценить эффективность работы предприятия с помощью расчётов производственно-финансовых показателей; выработать рекомендации и предложения по усовершенствованию работы планового отдела предприятия и работы предприятия в целом.

Объектом исследования курсовой работы является белорусско-чешское совместное предприятие ООО «Смиловичский кожевенный завод».

1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия в условиях рынка

1.1 Понятие планирования и его виды

С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий её участников являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объёмы и способы производства и потребления товаров. Предприятие как участник рыночной системы также вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения. Однако внутри предприятия механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями руководителей. Они сознательно определяют основные направления хозяйственной деятельности своего предприятия, принимая необходимые плановые решения, учитывая внутреннюю природу предприятия.

Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация и координация; стимулирование и мотивация, контроль и контроллинг. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование - прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной.

Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и в целом предприятием. Планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. .

Планирование представляет собой процесс разработки, обоснование, организацию выполнения и контроль за выполнением планов. Это непрерывный процесс определения целей и способов их достижения, а также оценки возможного влияния принимаемых решений на конечные результаты деятельности фирмы. Оно создает основу для четкой, слаженной работы всех структурных подразделений, позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих разработку и внедрение рыночных методов хозяйствования.

Цель планирования заключается в повышении производительности и эффективности работы посредством: целевой ориентации и координации всех событий на предприятии; выявление рисков и снижение их уровня; разукрупнение и упрощение процессов; повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Главной задачей планирования является обеспечение успешного функционирования и развития предприятия. В этом заинтересованы все субъекты рыночной экономики. Это, прежде всего, акционеры или собственник имущества (увеличивается их капитал), работники предприятия (повышаются их доходы), государство (обеспечиваются поступления в бюджет), предприятия - поставщики материалов и комплектующих (развивается их бизнес), банки (своевременное погашение кредитов).

Планирование на предприятии можно классифицировать по нескольким критериям. По предмету (объекту) планирования можно выделить целевое планирование, планирование средств, программное планирование, планирование действий. По сферам функционирования различают планирование производственной программы, планирование инновационной и инвестиционной деятельности, планирование риска, планирование продаж, финансовое планирование и другие. По охвату бывает глобальное, контурное, планирование макровеличин и детальное планирование. По срокам планирования выделяют краткосрочное (до 1 года), среднесрочное (5 лет), долгосрочное (от 10 до 25 лет).

Различают также последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего); скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.); жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия); гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом). .

Крупные предприятия, как правило, осуществляют разработку всех видов планов: стратегических и тактических, а также осуществляют оперативное планирование и планирование генеральных идей. Предприятия меньших размеров упрощают процесс планирования, сводя его к разработке пятилетнего плана и текущего годового плана.

1.2 Методы и принципы планирования

Под методом планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, программ и планов. В теории и практике плановой деятельности за прошедшие годы накоплен значительный набор различных методов разработки прогнозов и планов. По оценкам ученых, насчитывается свыше 150 различных методов. В качестве основных методов на практике используется лишь 15-20. Развитие информатики и вычислительной техники создает возможность расширения круга используемых методов прогнозирования и планирования и их совершенствования.

По степени формализации методы экономического прогнозирования (планирования) можно подразделить на интуитивные и формализованные. Интуитивные методы базируются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются в тех случаях, когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов. Такие методы целесообразно использовать и в других случаях в сочетании с формализованными методами. Среди интуитивных методов широкое распространение получили методы экспертных оценок. Они используются для получения прогнозных оценок развития производства, научно-технического прогресса, эффективности использования ресурсов и т.п. К формализованным методам относятся методы экстраполяции и методы экономико-математического моделирования. Они базируются на математической теории. Среди методов экстраполяции широкое распространение получил метод подбора функций, основанный на методе наименьших квадратов (МНК). Методы моделирования предполагают использование в процессе прогнозирования и планирования различного рода экономико-математических моделей, представляющих собой формализованное описание исследуемого экономического процесса (объекта) в виде математических зависимостей и отношений. Для реализации экономико-математических моделей применяются экономико-математические методы. Методы экономико-математического моделирования или оптимального планирования позволяют решать задачи отыскания минимальных или максимальных значений целевой функции. Основные положения экономико-математического моделирования состоят в определении методики выбора и задания критерия оптимальности, формализация модели функционирования объекта управления, построения ограничений, по ресурсам и заданиям, разработка алгоритма численного анализа модели, анализа фактического развития и совершенствования разработанных средств формирования решений при управлении производством.

В практике планирования широко используются следующие основные методы: балансовый, нормативный, аналитический (экономического анализа), программно - целевой.

Балансовый метод представляет собой совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов - добиться баланса (равновесия) между показателями. Балансы, используемые на уровне предприятия, позволяют судить о наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозном периоде, степени использования, планировать производство продукции предприятия в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использования в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет предприятия, решить другие, стоящие перед ним задачи. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при их составлении используются как балансовый метод, так и все другие методы планирования.

Нормативные методы базируются на применении научно обоснованных прогрессивных норм и нормативов. Под нормой понимается регламентированная величина абсолютного расхода ресурсов на единицу продукции или на выполнение единицы работы. Норматив - это относительный показатель расхода какого-либо ресурса в расчете на другие единицы (кроме продукции или работы). Нормы и нормативы, используемые в планировании можно свести в следующие группы: затрат труда (нормы времени, нормы обслуживания, нормативы управляемости и др.) и заработной платы; расхода сырья, материалов, производственных запасов; использования производственных мощностей и оборудования; экономические, в том числе финансовые (нормативы текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и др.).

Аналитические методы или методы экономического анализа чрезвычайно разнообразны, но общим для них является разложение причин экономического явления на отдельные факторы и нахождение степени влияния этих факторов на конечный результат.

Программно-целевой метод предусматривает разработку комплексных программ, которые представляют собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам комплекс производственных, научно- исследовательских и организационно - хозяйственных мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. .

Основные принципы планирования:

1) Принцип обоснованности целей и задач предприятия. При этом выделяют цели: хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства; производственно-технологические, определяющие функциональное назначение предприятия; научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс; социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников предприятия; экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.

2) Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности предприятия;

3) Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;

4) Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;

5) Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;

6) Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений предприятия после утверждения его руководителем предприятия.

7) Принцип оптимальности достигается разработкой альтернативных вариантов решения производственно-технических задач и выбора оптимального.

8) Под гибкостью понимается возможность корректировки планов при изменении отдельных факторов.

9) Комплексность плана обеспечивается взаимной увязкой всех его составных частей.

10) Системность планирования деятельности предприятия представляет собой совокупность планов, в которых реализуются основные задачи и принципы планирования. .

1.3 Система планирования на предприятии

Модель планирования с точки зрения ее предмета состоит из отдельных плановых комплексов или разделов общего плана: общее планирование или планирование генеральных идей (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Общее планирование включает в себя разработку концепции предприятия. Сюда относится планирование важнейших материальных целей: областей деятельности, важнейших результатов, которых хотят достичь; планирование важнейших стоимостных целей: финансовых результатов и ликвидности, планирование важнейших социальных целей: определенного имиджа предприятия, социального положения, определенной модели поведения по отношению к персоналу, инвесторам, рыночным партнерам, государству. Генеральные цели предприятия формируются в виде директив общего характера. В качестве таких директив выступает глобальная цель предприятия - это прибыльность и достижение гарантированной ликвидности. Для предприятия в социальной рыночной экономике это означает, что стремление к максимальному результату, выраженному в конечном итоге в максимизации ценности капитала предприятия, формулируется, как высшая монетарная цель, которая может достигаться только при достижении установленных по периодам целей производства, и сбыта конкурентоспособных продуктов и услуг с учетом социальных целей. .

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде, весьма общих, количественных ориентиров. Стратегическое планирование включает в себя планирование программы и потенциала (планирование численности и структуры персонала, видов, объемов и структуры средств производства, организационной и территориальной структуры предприятия).

Стратегический план может иметь следующую структуру:

2. Прогнозы и ориентиры. Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

3. Специализированные планы и прогнозы: производство; маркетинг; финансы (финансовый план); кадровая политика; инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки); новая продукция и рынки сбыта.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием часто является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели - главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия. .

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет). В структурных подразделениях предприятия в рамках тактического планирования планируют не только цели и мероприятия, но и отдельные проекты по реализации стратегических целей. Тактическое планирование осуществляется в форме - бизнес - планов, которые представляют собой программу эффективного управления предприятием и проектами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) краткосрочных и оперативных планов для предприятия в целом и ее отдельных подразделений. Оперативный план - это план действий, направленных на решение проблем, стоящих перед предприятием.

Годовой (текущий) план предприятия состоит из планирования функциональных сфер деятельности: план сбыта; план производства; план научно - технического развития, совершенствования производства и управления; план материально - технического снабжения; план персонала; финансовый план; социальное развитие коллектива; охрана окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

Среди видов планирования можно выделить также оперативно-производственное планирование. Оно является развернутым продолжением текущего планирования производства, призвано обеспечить эффективное функционирование производственного процесса. Оперативно-производственное планирование осуществляется по двум взаимосвязанным направлениям -- календарное планирование и диспетчирование. Первое включает: расчеты загрузки оборудования по цехам и по его видам; определение календарных нормативов движения процесса производства; разработку календарных графиков запуска и выпуска изделий; составление оперативных планов по бригадам, сменам, цехам и оперативную подготовку производства (обеспечение заготовками, инструментом, техдокументацией, комплектующими изделиями). Диспетчирование представляет собой непрерывный учет, контроль и регулирование хода производства в соответствии с календарными графиками производства.

Бизнес-планом называется документ, содержащий экономическое обоснование развития предприятия, выпуска новой продукции или реализации других коммерческих идей. Бизнес-план сочетает в себе черты стратегических и текущих планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования, например, при расширении масштабов деятельности, привлечении потенциальных инвесторов, эмиссии ценных бумаг и т.д. Горизонт планирования - от 1 года до 5 лет, как правило, бизнес-план разрабатывается с разбивкой по годам.

Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы, но можно предложить следующий макет бизнес-плана: резюме (краткое содержание бизнес-плана); место нахождение предприятия; цель деятельности; описание вида деятельности, характеристика продукции (услуг); оценка рынка сбыта; конкуренция и конкурентное преимущество предприятия; внешнеэкономическая деятельность; стратегия маркетинга; прогнозирование продаж; план технической доработки продукта; план производства; управление предприятием; характеристика персонала; материально-техническое обеспечение; оценка риска; финансовый план; эффективность проекта. .

Несколько иная структура бизнес-плана принята при получении кредитов в банке. Следует заручиться объективной оценкой бизнес-плана. По возможности, заключение по бизнес-плану должен сделать аудитор.

В международной практике для обоснования проектов (бизнес-планов) применяется несколько обобщающих показателей: чистая текущая стоимость; рентабельность; внутренний коэффициент эффективности (пороговое значение рентабельности); период возврата капитальных вложений (срок окупаемости); максимальный денежный отток (отражает необходимые размеры финансирования проекта и должен быть увязан с источником покрытия всех затрат); норма безубыточности (минимальный размер партии выпускаемой продукции, при котором обеспечивается "нулевая прибыль", доход от продажи равен издержкам производства).

1.4 Технология разработки внутрифирменного плана

Эффективная деятельность предприятий в условиях рыночной экономики возможна лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, прогнозов социально-экономического развития предприятий. На уровне предприятий разработка плана осуществляется в расчете на собственные ресурсы, которые могут быть заработаны трудовыми коллективами. Современная экономическая ситуация диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Они вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений. .

Основные этапы разработки внутрифирменного плана: анализ и оценка состояния внутренней и внешней среды предприятия; выявление технико-экономической модели предприятия на период; разработка и планирование основных разделов внутрифирменного плана; договорная компания; корректировка модели предприятия. .

Анализ портфеля заказов предприятия. Портфель заказов предприятия - вся совокупность предложений от постоянных и случайных заказчиков на производство определенных видов продукции (заказов, услуг в заданном количестве и на определенных ценовых условиях). В реальных условиях портфель заказов предприятия представляет: предложения от постоянных заказчиков; правительственный заказ. Подобный заказ может быть обязательным к исполнению, например, государственный или правительственный заказ для предприятий государственного сектора экономики; муниципальный заказ; оптовый заказ; фирменная торговля предприятия по рекомендациям маркетолога. Портфель заказов зависит от качества работы; известности предприятия; престижности как товара так и предприятия; авторитета предприятия.

Возможны три случая соотношения портфеля заказов и производственных мощностей предприятия. Первый случай: портфель заказов > производственных мощностей. В данном случае предприятие выбирает между ограничением производственной мощности (выбором вида продукции, для производства которой не требуется прилагать особых усилий) и перспективами наращивание мощностей, реструктуризацией и т.д. Предприятие выбирает наиболее рентабельную продукцию и может перейти таким образом к застою из-за неправильного выбора продукции. Как правило такие предприятия лишаются экономических стимулов. Когда речь идет о наращивании мощностей и реструктуризации, необходимо проявлять наибольшую осторожность, так как подобные решения требуют больших затрат и как правило долгосрочны, тогда, если в нашем случае мы просто наблюдали скачок спроса, то данные затраты просто не окупятся. Второй случай: портфель заказов? производственным мощностям. Идеальный вариант для предприятия, так как он не требует на данный момент никаких изменений в производственную политику. Третий вариант: портфель заказов < производственных мощностей. В этом случае встает вопрос о рациональном использовании свободных производственных мощностей и о целесообразности производства данного вида продукции вообще. Так же возможно попробовать разработать программу привлечения покупателей, увеличения спроса на товар путем повышения качества продукции, снижение затрат, повышение рентабельности и т.д.

Разработка технико-экономической модели предприятия. На данном этапе деятельность предприятия и ее результаты представляются в виде технико-экономических показателей. При разработке ТЭ модели предприятия важно определить основные характеристики задающих показателей, которые в наибольшей степени отражали бы интересы товаропроизводителя. Все остальные параметры производства в этом случае будут называться расчетными и выполнять вспомогательную роль, будучи разверткой основных производственных показателей. До этого должен быть произведен тщательный анализ портфеля заказов. Целью этого анализа является выявление технико-экономических параметров портфеля заказов, важнейшими из которых являются: номенклатура изделий и услуг; количество этих товаров и услуг; предполагаемый доход от будущей реализации; себестоимость по каждому виду изделий или услуг; прибыль от реализации каждого вида работ и товаров; рентабельность каждого отдельного заказа. Такой анализ является началом построения технико-экономической модели и производственной программы предприятия

Показатели используемые в планировании делятся на четыре группы. В первую группу входят показатели характеризующие масштаб предприятия: среднесписочная стоимость основных производственных фондов; среднегодовой остаток нормируемых оборотных средств; производительная мощность предприятия (потенциал); численность работающих (количество рабочих мест). Ко второй группе показателей можно отнести показатели, характеризующие производительную деятельность предприятия. Эти показатели как правило характеризуют результаты производства в стоимостной или натуральной формах. К ним относятся: объем произведенной продукции в натуральном и стоимостном выражении; объемы валовой, товарной продукции, незавершенное производство; длительность производственного цикла; временные опережения (опережения запуска производства перед выпуском); номенклатура выпускаемой продукции и ее модификации. В треть группу входят показатели, характеризующие экономическую и финансовую деятельность предприятия: объем производства в денежном выражении и физической форме; номенклатура реализуемых товаров; затраты, издержки и себестоимость связанные с производством и реализацией продукции; прибыль, получаемая от реализации товаров и услуг (или убытки); рентабельность (производства, продукции, продаж и т.д.); рентабельность текущих и единовременных затрат; рентабельность капитальных вложений; рентабельность по отношению к составляющим частям текущих (затраты на материалы, заработная плата и т.д.) и единовременных затрат (вложения капитала); рентабельность вложений в активную и пассивную части ОПФ. В четвёртую группу можно отнести показатели характеризующие развитие предприятия, универсальность его технологий, эластичность производственного процесса, потенциал производственных мощностей, способность производить продукцию. Разработанной системы подобных показателей на данный момент нет, и оценка возможна только по косвенным признакам.

Система показателей связана с их способностью отражать необходимые и интересующие нас моменты, касающиеся деятельности предприятия. Организация и проведение договорной компании. Заключение договоров с потребителями и поставщиками, уточнение условий контрактов на покупку и продажу.

Окончательная разработка основных составных частей внутрифирменного плана - это заключительный этап внутрифирменного планирования. На данном этапе окончательно формируются все планы предприятия. Они включают следующие основные разделы: план производства промышленной продукции (производственная программа); план развития науки и техники; план повышения экономической эффективности производства; план капитальных вложений и капитального строительства; план материально-технического обеспечения; план по труду и кадрам; план по издержкам производства и реализации продукции; финансовой план; план социального развития коллективов предприятий и объединений; план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов. .

Важной отличительной чертой и достоинством системы планирования, ориентированной на функционирование в условиях рыночной неопределенности, является ее гибкость, т.е. способность немедленно реагировать на: возникающие отклонения от установившихся взаимоотношений с внешним окружением; появление новых возможностей; изменение ситуации внутри предприятия. Иными словами, план - лишь инструмент контроля за поэтапным достижением поставленных целей. Руководитель предприятия может откорректировать план, если возникли благоприятные условия для достижения целей другим, менее обременительным способом.

2. Исследование деятельности предприятия в условиях рынка

2.1 Описание предприятия СП ООО «Смиловичский кожевенный завод»

Белорусско-чешское совместное предприятие ООО «Смиловичский кожевенный завод» создано 27 июня 1997 года в процессе реструктуризации ОАО «Минское производственное кожевенное объединение». В 2000 году предприятие прошло перерегистрацию и зарегистрировано Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей 21 января 2000 года за № 1476/1, что подтверждено свидетельством о государственной регистрации предприятий с иностранными инвестициями. СП «Смиловичский кожевенный завод» ООО входит в состав Белорусского государственного концерна по производству и реализации товаров лёгкой промышленности (концерн «Беллегпром»). СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» обладает производственны потенциалом, котроый, несмотря на моральный и физический износ оборудования позволяет обеспечить выпуск продукции в соответствии с требованием нормативных документов.

Производственная база СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» размещена на одной промышленной площадке, расположенной в г.п.Смиловичи Червенского района Минской области на арендуемых у ОАО «Минское производственное кожевенное объединение», Минский район площадях. Общая занимаемая площадь предприятия составляет 3,0463 га. Из них арендованные - 2,9594, собственные под химскладом - 0,0535, под складом ГСМ - 0,0334. Для осуществления производственной деятельности СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» организованы цеха и участки вспомогательных производств. Используются собственные и арендованные здания и сооружения. Общая площадь арендованных площадей - 10 766,5 м2, арендованные административные площади - 1657,43 м2. Договор аренды на производственные здания и сооружения заключён до 31 августа 2018 года. Рельеф площадки ровный, спокойный. Промышленная площадка предприятия ограничена: с севера и запада - частной жилой застройкой; с юга - прибрежной полосой реки Волма. Размещение на промышленной площадке объектов произведено с учётом подвода внешних коммуникаций, расстояние между объектами обусловлены санитарными и противопожарными нормами, требованиями по прокладке инженерных коммуникаций. Здания и территория предприятия полностью обеспечены всей необходимой инфраструктурой. На территории промышленной площадки расположены следующие основные здания и сооружения: административно-бытовой корпус; производственный корпус; котельная; водонапорная башня; артезианская скважина; лаборатория; компрессорный участок; столярный участок; гаражи; ремонтно-механический участок; сырьевой участок; проходная; склады (сырья, химических материалов, ЛВЖ, металла, материалов, готовой продукции). Расположение предприятия обуславливается прохождением вблизи с промышленной площадки (1,5 км) автомобильной дороги республиканского значения (Минск-Могилёв), что позволяет без затруднений осуществлять доставку сырья и отгрузку готовой продукции автомобильным транспортом.

Основной вид деятельности СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» - дубление и отдела кожи. СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» осуществляет выпуск следующей продукции: кожа хромовая для верха обуви (89,1)%; кожа хромовая для подкладки обуви (9,7%); легкодрапирующаяся кожа (0,8%); кожа для протезов (0,3%); кожа для галантерейных товаров (0,1%).

Также предприятие оказывает услуги по переработке давальческого кожсырья и кожевенных полуфабрикатов для готовых кож. Кроме основного вида деятельности предприятие обеспечивает энергией учреждения образования, культуры, жилые дома, находящиеся в г.п.Смиловичи. Теплоснабжение осуществляется от собственной котельной, расположенной на промышленной площадке предприятия. Среднесуточное производство тепловое энергии в зимнее время составляет 56 Гкал, в летнее - 23 Гкал. В качестве технологического топлива используется природный газ. Котельная полностью удовлетворяет потребности предприятия в тепловой энергии, отопление, вентиляцию и горячее теплоснабжение. В зимнее время наргев сетевой воды осуществляется и для отпуска на сторону.

На территории Червенского района действуют восемь промышленных предприятий. Среди них: ОАО «Червенский леспромхоз»; РУП «Смиловичская валяльно-войлочная фабрика»; ЧУП «Червенский овощесушильный завод»; УП «Червенский ДОК»; УП «Червенская типография»; КУП «Весна-ЭмульБыт»; СП «Смиловичский кожевенный завод ООО»; ООО «СТА - Монтаж». Удельный вес СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» в районном объёме производства составляет около одной четверти, а точнее - 23,8%. Кроме того, предприятие является градообразующим. СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» является самым крупным экспортёром продукции в районе. Удельный вес экспорта предприятия в объёме экспорта района составил в 2008 году 59,2 %, в 2009 - 55,1%.

По состоянию на 01.05.2009 производителями хромовых, жёстких и юфтелевых кожтоваров на территории Республики Беларусь являлись следующие предприятия: ОАО «Минское производственное кожевенное объединение»; ОАО «Бобруйский кожевенный комбинат»; РУП «Гродненское производственное кожевенное объединение»; ОАО «Кожевник» (г.Могилёв); СП ООО «Гатово-Теннери»; СП «Бел-Скин»; СП «Смиловичский кожевенный завод ООО». В 2010 году доля СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» в удельном выпуске кожтоваров в Республике Беларусь составила 9,76%. При этом ОАО «Бобруйский кожевенный комбинат» производит почти 50 % продукции от общего объёма выпуска концерна, на втором месте ОАО «Минское ПКО» - 26,74%, СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» занимает третье место по объёму выпуска в концерне (9,76%). Основными потребителями СП «Смиловичский кожевенный завод ООО» являются: ЗАО «Сивельга» г.Минск; СООО «Белвест» г.Витебск; РУП «БПОВЦ» г.Минск; ОАО «Галантэя» г.Минск; ОАО «Красный Октябрь» г.Витебск; ОАО «Лидская обувная фабрика» г.Лида; ОАО «Интек» г.Москва; ООО «Лидер» г.Москва; ОАО «Химпром» г. Москва. .

2.2 Характеристика организации планирования на предприятии в условиях рынка

Структура, штатный состав и численность планово-экономического бюро на СП ООО «Смиловичский кожевенный завод» утверждается приказом генерального директора предприятия с учётом объемов работы и особенностью производства. В настоящее время планированием деятельности СП ООО «Смиловичский кожевенный завод» занимаются два человека: экономист по планированию и ведущий инженер по оплате и нормированию труда, которые подчиняются заместителю генерального директора по финансам.

Структурные сдвиги в работе планово-экономического бюро произошли пять лет назад. В связи с сокращением кадров из-за сложившейся кризисной ситуации на предприятии изменился штатный состав и организация планирования. Реорганизация и ликвидация бюро осуществлялась с соблюдением трудового законодательства, коллективного договора и уведомлений профсоюзного комитета. Возглавлял планово-экономическое бюро заместитель директора по экономике. В штатный состав бюро входил ведущий экономист по планированию, экономист по планированию и экономист по труду.

Планирование на СП ООО «Смиловичский кожевенный завод» включает в себя следующие виды планов: план производства на год, который доводится вышестоящей организацией, концерном Беллегпром; план производства на квартал; план производства на месяц; бизнес-план производственно-хозяйственной деятельности на 5 лет.

Бизнес-план предприятия состоит из следующих разделов: резюме, характеристики предприятия, описание продукции, анализ рынка, стратегия маркетинга, организационный план. Основой разработки бизнес-плана этого предприятия является анализ внутренней и внешней среды предприятия, диагностика его состояния на данный момент, а так же анализ его состояния на рынке молочных продуктов и в отрасли. Проведенный анализ позволил предложить стратегию дальнейшего развития предприятия. Поставленные стратегические задачи определили основные направления бизнес - планирования. Достижение каждой стратегической задачи обеспечено разработкой соответствующего бизнес-плана.

В разработке планов производства также участвуют коммерческий отдел, отдел главного технолога, главный энергетик, бухгалтерия.

При разработке годового плана используются следующие документы: задания вышестоящих организаций; заявки, договора (контракты) на поставку и производство продукции; фактические и прогнозные данные для расчёта показателей в натуральном и стоимостном выражении.

В своей деятельности специалисты по планированию руководствуются: уставом организации; настоящим Положением; правилами внутреннего трудового распорядка; законодательными и нормативными правовыми актами; постановлениями, указами, приказами, распоряжениями и указаниями вышестоящих организаций; приказами и распоряжениями генерального директора предприятия; другими руководящими, методическими, нормативными документами по вопросам выполняемой работы.

Для расчётов объёма производства на планируемый год в ПЭБ до 1 июля текущего года предоставляется следующая информация: начальником КО - перечень продукции прогнозируемой к запуску в ассортименте с учётом конъюнктуры рынка а также сведения по заказу на изготовление продукции из давальческого сырья, согласно СТП СКЗ 010; экономистом по планированию - план по замочке кожсырья; экономистом по труду - баланс рабочего времени на следующий год, трудозатраты на изготовление кож хромовых в разрезе ассортимента; главным энергетиком - данные о потребностях в электрической и тепловой энергии.

На основе полученной информации и с учётом производственной мощности предприятия составляется Прогноз социально-экономического развития предприятия на год в натуральном и стоимостном выражении, утверждают в районном Исполнительном комитете и предоставляют в концерн Беллегпром.

На основе Прогноза социально-экономического развития на год концерн Беллегпром доводит уточнённое задание по основным целевым показателям Прогноза социально-экономического развития с разбивкой по кварталам не позднее декабря предшествующего года, которое принимается к исполнению.

На основе уточнённого задания концерна формируются планы по выпуску продукции по кварталам, которые утверждаются генеральным директором. Копии плана выпуска с разбивкой по кварталам экономист по планированию передаёт по одному экземпляру: техническому директору, начальнику КО, начальникам цехов (отделочного, зольно-дубильного, сырьевого участка), главному энергетику. Контроль за выполнением задания по основным целевым показателям Прогноза социально-экономического развития осуществляет заместитель директора по финансам на основе суммарного выполнения месячных планов. Выполнение, как месячных, так и квартальных и годовых планов в целом рассматриваются на производственных совещаниях у генерального директора еженедельно и в целом за месяц.

Квартальный план выпуска продукции начинается с определения планируемого ассортимента продукции. Планируемый ассортимент вытекает из заказов предприятий, контрактов, времени года (летом заказов на кожу меньше, чем зимой, максимум - осенью и весной), объёма сырья, отходов, химических материалов и их стоимости. Расчётные таблицы по планированию ассортимента продукции включают в себя следующие показатели:

1. объем реализации -- количество единиц реализованной продукции каждого наименования (в соответствии с данными, предоставляемыми начальником КО);

2. цена -- реальная продажная цена одной единицы продукции;

3. объем выручки = объем реализации Ч цена;

4. себестоимость общая (с/с общ) = переменные издержки + постоянные издержки;

5. рентабельность = (объем выручки - себестоимость общая) / объем выручки Ч 100%;

6. точка безубыточности (самоокупаемости);

7. вклад на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли = выручка от реализации - переменные затраты на производство этой продукции.

8. коэффициент вклада на покрытие (КВП) = (объем выручки - переменные издержки)/объем выручки;

9. операционный рычаг = (объем выручки - переменные издержки) / (объем выручки - себестоимость общая);

10. запас финансовой прочности = (объем выручки - точка безубыточности) / объем выручки Ч 100%.

Затем рассчитывается товарная продукция и рентабельность.

Таблицы по расчёту рентабельности включают в себя следующие показатели: прибыль от реализации; себестоимость реализованной продукции; выручка от реализации; среднегодовая стоимость капитала; балансовая прибыль; рентабельность производства; рентабельность продаж; рентабельность капитала. Затем способом цепных подстановок производится расчет влияния этих факторов на изменение уровня рентабельности в целом по предприятию, и полученные данные вносятся в новую таблицу. Данная таблица отражает изменения рентабельности за счет структуры реализованной продукции; удельного веса рентабельных видов продукции; средних цен реализации; себестоимости реализованной продукции. Также определяется общая рентабельность. В зависимости от влияния того или иного фактора делаются корректировки в планируемом ассортименте.

Дальше определяется объём продукции, себестоимость, прибыль/убытки и рентабельность. Составление планов базируется на калькуляции согласно методическим рекомендациям по планированию, учёту и калькулированию продукции (работ, услуг) на предприятии лёгкой промышленности № 15-8/641 от 05.12.2010.

Расчёт себестоимости единицы продукции включает в себя расчёт сырья и материалов; покупных комплектующих изделия; энергии; основной заработной платы производственных рабочих; дополнительной заработной платы производственных рабочих; единого социального налога; расходов по содержанию и эксплуатации оборудования; цеховых расходов; подводится итог по цеховой себестоимости, общехозяйственных расходов. В результате выводится производственная себестоимость и полная себестоимость продукции.

Месячные планы разрабатываются на основании плана выпуска продукции на квартал и с учётом выпуска продукции за соответствующий период прошлого года. После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и объемом выпуска продукции. В свою очередь выпуск продукции увязывается с наличием рабочей силы, производственными мощностями и планами поставок продукции по договорам. В этом и заключается особенность планирования деятельности предприятия в условиях рынка. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели.

2.3 Анализ финансовой и производственной деятельности предприятия

СП ООО «Смиловичский кожевенный завод» обладает производственным потенциалом, который, несмотря на моральный и физический износ оборудовании, позволяет обеспечить выпуск продукции в соответствии с требованиями нормативных документов. Санитарное состояние территории предприятия, производственных цехов, участков, отделений - удовлетворительное. В состав собственных основных фондов СП ООО «Смиловичский кожевенный завод» входят здания и сооружения, передаточные устройства, машины и оборудование, транспортные средства, инструмент, инвентарь и принадлежности. Основная часть арендованного оборудования предприятия морально и физически устарела и требует капитального ремонта и поэтапной замены с внедрением новых энергосберегающих технологий. Общий уровень износа зданий и сооружений составил 62%, а износ оборудования - 80 %.

Основные показатели производственной деятельности предприятия (в стоимостном выражении) за 2009-2010 год представлены в следующей таблице 1:

Таблица 1.

Показатели			Изменение

Выпуск продукции (тыс.руб)

Себестоимость реализованной продукции (тыс.руб)
Объем реализованной продукции (тыс.руб)
Прибыль от реализации продукции (тыс.руб)
Чистая прибыль (тыс.руб)
Среднесписочная численность работников,чел
Среднегодовая заработная плата одного работника (тыс.руб)

Анализ основных производственных показателей:

Выпуск продукции - данный показатель даёт обобщённую характеристику выпущенной предприятием продукцию. За отчётный период выпуск продукции снизился почти на 1%. По данным БелСта с 2007 года как в отрасли лёгкой промышленности в целом, так и в Беллегпром наблюдается снижение выпуска продукции и основных производственных показателей, что связано с износом оборудования, нехватки собственных оборотных средств, снижение экспорта и импорта, снижение сбыта готовой продукции. Это вызвано низкой конкурентоспособностью продукции, которая носит объективный характер и связана с технической отсталостью производства, физическим и моральным износом продукции (см. Приложени2). На СП «Смиловичский кожевенный завод» ООО основными факторами снижения выпуска продукции являются:

Процент износа зданий и оборудования - 80%;

Увеличение цен на кожу в отрасли на 2,6%;

Уменьшение фактического объёма продаж на 3%;

Себестоимость реализованной продукции - показатель, объединяющий производственную себестоимость продукции (затраты предприятия на производство продукции) и расходы на ее реализации (коммерческие затраты, внепроизводственные затраты). Она складывается из следующих основных показателей: сырье и материалы; топливо и энергия на технологические нужды; основная заработная плата производственных рабочих; расходы на содержание и эксплуатацию оборудования; цеховые расходы; общезаводские (общефабричные) расходы; потери от брака; непроизводственные расходы. Себестоимость увеличилась на 9%, что связано с увеличением цен на ресурсы за отчётный период (по данным БелСта), увеличение цен на топливо, увеличение затрат на содержание оборудования (в связи с его износом). .

Себестоимость выпуска продукции - кроме цеховой себестоимости, включает в себя общезаводские расходы (административно-управленческие и общехозяйственные затраты) и затраты вспомогательного производства. За отчётный период на предприятии этот показатель увеличился на 9%.

Прибыль от реализации продукции - определяется как разница между выручкой от их реализации в отпускных ценах (валовым доходом) и издержками производства (обращения) реализованной продукции и рассчитывается по формуле:

...

Подобные документы

Сущность и принципы планирования, его классификация, механизмы и подфункции, виды: стратегическое, оперативное и текущее. Основные звенья текущего плана производства. План предприятия и его характеристика. Виды и содержание внутрифирменного планирования.

курсовая работа , добавлен 08.12.2013

Цели и задачи внутрифирменного планирования. Типы внутрифирменного планирования: стратегическое планирование, среднесрочное планирование, текущее планирование. Организация планирования. Методы планового руководства народным хозяйством.

контрольная работа , добавлен 26.05.2006

Понятие и виды плана. Сущность, цели, классификация, основные принципы, этапы, методы планирования. Анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе "Подсолнухи".

дипломная работа , добавлен 04.10.2013

Виды внутрифирменного планирования, система плана. Методика планирование роста производительности труда с учетом влияния отдельных факторов. Планирование валовой, балансовой, налогооблагаемой и чистой прибыли на предприятии. Методы планирования прибыли.

контрольная работа , добавлен 11.01.2012

Теория планирования производственной деятельности. Определение и планирование производственной мощности. Система планирования на ЗАО Челябинский завод технологической оснастки. Внутрифирменное финансовое планирование на производственном предприятии.

отчет по практике , добавлен 13.03.2011

Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации. Классификация и основные принципы планирования. Анализ системы планирования в кафе "Золотая рыбка". Изучение факторов внешней среды, SWOT-анализ как основа стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 12.10.2009

Методологические основы планирования. Технико–экономические нормативы и нормы. Принципы и методы управления и планирования. Маркетинговые исследования планирования производственной программы. Содержание и порядок разработки бизнес-плана, расчеты.

курсовая работа , добавлен 08.03.2009

Цели, задачи и предмет планирования. Стратегическое, годовое и оперативное планирование деятельности строительного предприятия в условия экономических рисков. Особенности планирования производственной программы субподрядной строительной организации.

учебное пособие , добавлен 14.05.2011

Сущность, принципы и виды внутрифирменного планирования. Его роль и значение в управлении предприятием. Преимущества системы бюджетирования. Анализ системы стратегического планирования и регулирования производства и реализации продукции организации.

курсовая работа , добавлен 18.01.2014

Методологические основы разработки бизнес-плана. Функции и принципы внутрифирменного планирования. Цикл годового планирования, особенности его построения. Организация планово-экономической работы предприятия. Плановые показатели, нормы и нормативы.

Просмотров